诺基亚:你以为他死了,其实他已重回世界第二
诺基亚:你以为他死了,其实他已重回世界第二
作者:万景娱乐_万景娱乐集团有限公司欢迎您!    发布于:2018-03-04   
摘要:诺基亚:你以为他死了,其实他已重回世界第二 作者:孙建恒、LightReading 2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯,2016年完成并购并且全年营收超越爱立信成为
诺基亚:你以为他死了,其实他已重回世界第二

作者:孙建恒、LightReading

2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯,2016年完成并购并且全年营收超越爱立信成为全球第二大通讯设备制造商。诺基亚是一家巨大的企业,他的历史就是一个典型企业的自我救赎和转型重生之路。

在他150年的历史中,激进和封锁的战略让诺基亚屡次濒于破产边境,但聚焦与并购的战略也让他屡屡转危为安,重回巅峰。

本文经过对诺基亚150年历史几次重要的战略转型停止回忆和剖析,初步讨论了胜利企业背后的必经之路,为不同阶段的中国企业开展提供了一个经典案例。

第一战:木浆磨坊并购成集团公司

注:诺基亚的第一个logo

1865年芬兰Espoo的诺基亚河畔,采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦兴办了诺基亚公司,主停业务为木浆与纸板,之后逐渐进入胶鞋、轮胎、电缆等范畴。到1967年,诺基亚曾经成为横跨造纸、化工、橡胶、能源、通讯等多范畴的大型集团公司。

第二战:砍掉附庸,集团公司聚焦成手机帝国

到20世纪90年代,底端产业逐渐转移到东南亚等资源丰厚且劳动力低价的第三世界国度。1992年,时任总裁奥利拉作出公司历史上第一次最重要的战略转型——走出欧洲,剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的底端产业,专注于电信业。而此电缆事业部脱颖而出,并逐渐转型为一家新型科技通讯公司.到1996年,诺基亚曾经成为全球挪动电话的执牛耳者,而且连续14年占领市场第一的宝座。

注:繁荣的诺基亚手机家族

第三战:回绝开放,帝国倾覆

2011年,由于长期据守塞班这个封锁的智能操作系统,诺基亚手机被苹果和安卓系统超越,错失世界第一的宝座。诺基亚在短暂的尝试了自主研发操作系统Meego后,宣布了第二次重要的战略转型——丢弃主流的开放式操作系统,选择与微软深度协作。但适得其反,仅仅过了2年,诺基亚手机帝国彻底推翻,曾经的世界第一被以37.9亿欧元的超低价钱出卖给了微软公司。挖苦的是,在买卖完成后,诺基亚花重金从微软挖来的总裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)随即宣布离任,拿着巨额补偿重新回到微软任职。

第四战:重新聚焦创新,并购抢占市场

固然在手机业务失败,诺基亚据守的另外一块业务却没有放弃——通讯设备制造和处理计划。2010年诺基亚西门子通讯公司宣布全资收买了美国摩托罗拉通讯公司及其全球业务,2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通讯公司中西门子所持的50%股份回收,2015年宣布以166亿美圆收买全球主流通讯设备商阿尔卡特朗讯通讯公司,同年以28亿欧元出卖非主停业务Here地图。

2016年各大公司财报显现,全球通讯设备及处理计划提供商中,华为收入751亿美圆成为行业第一,诺基亚收入249亿美圆排名第二,昔日冠军爱立信则以3亿美圆之差排名第三。

诺基亚严重战略清点

一叶而知秋,经过对诺基亚公司150年严重事情的清点,我们能够理解战略选择关于一家企业的重要性,有的时分以至是致命性。战略胜利,能够铸就世界第一;相反也能够毁掉世界第一,诺基亚手机帝国在2年内疾速倒塌就是典型的案例。所以比尔盖茨发出了“微软离破产只要18个月”这样的警句,任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。

 

1.危机时及时聚焦战略选择

从时间轴能够看出,诺基亚共遇到过2次严重危机。第一次是在20世纪90年代初,诺基亚集团经过剥离不良资产,扩展手机市场到北美、亚洲和非洲,胜利摆脱危机。第二次是在2013年左右,诺基亚出卖手机业务,全面调整20年前的战略,聚焦通讯设备。

2.鼎盛时更需及时更新企业战略

早在2000年初,诺基亚就曾经开发出了全触屏手机。但是诺基亚高级管理层还沉浸在世界第一的光彩中,以及引以为傲的手机砸核桃这样的耐用性能,在最鼎盛时没有及时更新企业战略。而此时消费者曾经把眼光转向了手机上网、互联互通、掌上文娱功用,最终用户把票投给了苹果和安卓。

3.经过产业并购加速企业开展

诺基亚在企业创业之初的快速开展和卖掉手机后的二次复苏,除了正确的战略方向以外,更是运用了产业并购扩展了企业范围,构成市场效应,快速开展。

诺基亚战略转型之路对中国企业的启示

简直一切的中国企业都有着做百年企业的幻想,但是在风云变幻的世界经济大潮中,又有哪些经历能够从诺基亚的战略转型之路上自创呢?

启示一:高速开展的企业仍须不时调整战略,管理与创新并存

即便做到世界第一,假如战略过时,企业依然会被市场无情的丢弃。诺基亚前CEO Jorma Ollila在回想录中坦诚,公司在最鼎盛时,不愿调整战略,内部官僚作风盛行,无视竞争对手的创新与市场需求。

假如公司高层躺在荣耀的历史中懈怠,不愿创新或者主动理解最新行业开展,特别容易构成一种内部惰性,中层和基层的创新以及对市场一线的反应无法触达高层。

传统产业信息化曾经很多年,简直一切的产业都处于转型调整期,而且调整周期越来越短,有些时机转眼即逝。因而公司高层要居安思危,坚持企业生机和战略敏理性,定期做全方位的市场洞察,把握产业动态。

启示二:战略聚焦和战略转型是企业生长壮大的必经支路

企业在本身开展的不同阶段或者在产业开展的不同时期,战略的定位和选择是不同的。战术的勤奋无法掩盖战略的懒散。即便战略的调整是痛苦的,以至随同着血与泪,但企业在必要的时分只要胜利战略调整,才干翻开新的场面。

华夏基石的彭剑峰教师总结过,著名企业家的胜利要素有一条就是“救死扶伤”,经过制度处理掉任何障碍公司开展的人员和部门。诺基亚2013年挥泪出卖手机业务,2015年出卖Here地图业务后,全球数万名高级管理人才和研发工程师被转移到微软和其他公司,随后陆续被裁员解职。但随同着公司战略的调整,诺基亚在专注通讯设备和处理计划后,也逐步回到了行业第二的宝座。

“汽车之家”网站在2005年开端正式运营,到2008年就曾经打破了3000万的访问量,2011年打破1亿访问量,2013年在美国纽交所胜利上市。在互联网行业向挪动互联网行业转型的大潮中,“汽车之家”一直占领汽车媒体的头把交椅,依托的就是对用户需求的敏锐洞察。当用户从电脑中解放出来,每天花2个小时放在手机上的时分,他的战略也及时的转变到挪动端,在资讯内容上也朝着碎片化阅读方向转移。

启示三:企业壮大离不开合理的企业并购与资本运作

企业壮大,和所在行业的开展、世界经济的潮起潮落都有这种药关联,但扫除掉这些客观要素以外,合理的企业并购与资本运作是一家公司疾速崛起的必要条件。而在中国,并购重组不只是国企变革和民营企业生存的重要方式,更是产业构造的调整和产业晋级的的转化必经之路。

美国最胜利的科技企业——思科公司的开展历史,就是经过与资本协作,不时并购壮大的历史。在它33年的企业历史中,一共并购了202家企业,均匀每年并购6家企业,其公司市值最大超越了5000亿美圆。思科的CEO钱伯斯以至还为其并购制定了五条经历:并购对象与思科开展方向相同或互补;被并购公司员工可以成为思科文化一局部;被并购公司久远战略与思科吻合;企业文化与思科相近;天文位置接近思科现有产业点。

据国内监管部门发布信息,2015年上市公司公告了1444次并购重组事项,触及买卖金额15766.49亿元,均匀每单买卖金额达20亿钱;2016年国内并购重组金额达2.39万亿元,跨国并购投资买卖金额达7700亿美圆,共11409宗。

业绩+资本的方式双轮驱动企业市值高速开展

当人们还在为诺基亚帝国衰败慨叹时,诺基亚早曾经完成华美转身,快乐的数钱去了。因而中国企业,应该汲取国内同行业乃至全球其他优秀公司的经历,战略洞察应深化市场,及时把握产业变化,以客户需求为基本驱动,以创新为完成方式(注:有的企业把创新定位为基本驱动,最终结果是产品脱离市场,客户不买单),该战略聚焦和转型的时分就要大刀阔斧,剥离淘汰的产业,开展优势战略。企业在深化研讨产业的同时,应积极引入并购机制,加速企业转型或者获取某项特殊技术、人才和市场,在资本市场经过市值管理的办法扩展公司范围。

不只诺基亚!这些企业也曾起死回生!

阿迪达斯 阿迪达斯于1993年开端复苏方案,当时法国人罗伯特·路易斯-德雷夫斯(Robert Louis-Dreyfus)和克里斯汀·托里斯(Christian Tourres)控制了阿迪达斯业务。该公司的胜利最早可追溯到1924年。自1987年阿迪达斯开创人阿道夫·达斯勒(Adolf (Adi) Dassler)出卖该公司后,大量蠢笨的指导使公司失去增长动力。1992年,阿迪达斯东家将该公司团结成大量十分紊乱的品牌,如 Pony和Le Coq Sportif品牌,提供的产品从领带到香水毫不相关。当年亏损额约1亿美圆,销售额15亿美圆,较10年前减少25%。德雷夫斯和托里斯将阿迪达斯胜利转型为运动装品牌,并砍掉不相关产品。1995年,阿迪达斯利润1.63亿美圆,销售额34亿美圆。2009年,销售额近150亿美圆。

奥迪 奥迪5000不测加速招致 5人死亡、271人受伤后,奥迪美国分部于1987年召回25万台汽车。之后数年奥迪销量遭到重挫,1991年销量由1985年顶峰期的74061台骤减至12283台,跌幅83%。1993年,奥迪公司发布第一次复兴营销方案,在电视上为一款售价39000美圆的敞篷车做广告。1994年,奥迪销售额增、长7%,至80亿美圆,1995年增长23%,至100亿美圆。

苹果 苹果结合开创人乔布斯被董事会逐出苹果5年后,该公司于上世纪九十年代中期跌落到历史低谷。从 1995年到1998年连续三年营收均匀下滑幅度为18%。乔布斯被苹果逐出后,创立NeXT公司。1997年底,苹果经过收买NeXT使乔布斯回归。乔布斯经过推出iMac和iPod等大量新产品使苹果起死回生。

结语:胜利的路上并不拥堵,由于坚持的人不多。随着时间的推移,任何一条通往胜利路上,同行者会越来越少。把“胜者为王”一词改为“剩者为王”或许更能精确地表达胜利与坚持的关系。做人如此,做企业也如此。

诺基亚CEO:

5G商用时间将为2019年 运营商新时机在工业物联网

在近日的MWC美国期间,诺基亚公司CEO Rajiv Suri承受了LightReading的专访,谈到的内容触及5G开展、物联网以及对阿尔卡特朗讯(以下简称“阿朗”)收买买卖等。

Rajiv Suri表示,经过2015年对阿朗的收买,诺基亚可以很好地应对5G和物联网带来的应战,并具有针对电信运营商以至是吸收企业和工业物联网用户的完好电信设备体系。

以下为采访全部内容:

LightReading(以下简称"LR"):5G的早期落地状况会是怎样的?我晓得无线规范曾经在确立之中,但是网络的中间局部(例如网络切片等)目前的停顿如何呢?这些网络可以满足电信运营商的开展方案吗?

Rajeev Suri(以下简称"Suri"):我以为5G会在抢先的市场、抢先的国度,包括美国、日本、韩国和中国最早推出。我们以为抢先市场的5G商用时间点更可能会在2019年,而不是2020年或者2021年。你是对的,5G并不单纯只是关于无线局部,它还触及回传的传输和致密化,城市地域的传输也必需做好准备,当然还要加上用于cloud RAN的前传。中心网需求迁移至云和SDN,这样你就可以提供网络切片,并搭建单独的虚拟网络。

中心网局部曾经大有停顿。它没有在干等5G。传输也在逐渐到位。假如芯片和终端出来了,那么一切的事情将会在2019年准备就绪。但是,需求再次强调的是,5G商用推出最初将会仅在这些抢先市场。

我觉得还要从频谱的角度来思索,中频频谱如今是5G效劳的有力候选频段,也就是说3.5GHz-4.2GHz范围内的频谱。一些市场也在运用28GHz来提供10 Gbit/s这样的超高速度,这一频段有大量可用频谱。而另一些国度也在讨论低频频段,例如T-Mobile在讨论600MHz,中国则可能会讨论900MHz。

LR:运营商的5G方案听起来像是他们要依赖于NFV。你以为是什么促使NFV真的发作,并迫使一些东西成形?

Suri:我以为,有些运营商正在全面向云停止迁移,而不只是NFV,由于NFV只是触及虚拟化若干要素,这无法带来充沛的影响。

我们如今在端到端云方面曾经获得了遥遥抢先。(运营商)正在向原生云、全面的端到端云停止迁移,而我们提供了编排、Nuage SDN以及AirFrame数据中心处理计划,这是一整套的东西。我最近刚刚参观了欧洲的一个完整云化的根底设备。我们在亚洲也曾经取得了一些相关的买卖合同。

人们曾经认识到,NFV并不是目的,而应该是全面向云停止迁移。

▍图:诺基亚公司CEO Rajiv Suri

LR:你们也在进军企业垂直范畴,你们的目的定位是?诺基亚并不是传统的企业设备供给商。

Suri:我们首先向有线电视行业停止了扩张,这是由于我们收买了一家名为GainSpeed的公司,为我们带来了散布式混合接入架构,从而使我们可以提供有线电视接入产品。这是有线电视范畴的一局部而非全部。

在企业市场,我们聚焦于局部垂直范畴。我们无妨先来谈谈公用事业这个例子。他们的需求是智能电网的现代化。他们需求降低输配电的泄露。通常来说,这意味着向他们提供一张私有LTE网络——我们有一个名为数字化自动云(digital automation cloud)的处理计划,这样你就能经过它取得中心网络,同时我们还提供私有LTE网络。我们其他的处理计划包括IP/MPLS分组设备来停止现代化分组交流,我们也在与他们在智能抄表终端设备上停止协作。同时在此之外还有向他们销售软件的时机,包括剖析、定制化案例管理软件、仪表盘等等。

假如没有收买阿朗的话,我们是无法做到如此的。由于作为诺基亚,我们的业务仅触及无线范畴。这固然很重要,但是在公用事业范畴我只能向他们卖进来500个基站而已。而如今我可以向他们提供IP和光网产品,这是一套完好的处理计划。

一旦你抵达这个位置,你就会沿着产业链往上走。我们具有一个颇具影响力的平台,正如GE Predix一样,这是一个物联网平台,不只支持衔接设备和设备管理,同时也支持数据剖析等效劳和应用。我们并不希望只是向他们提供管道,我们也会向上提升价值链,向他们提供这些我们可以在多个垂直范畴停止横向化的软件平台处理计划。

LR:在业务方面,电信范畴正派历着疲软市场现状。当然,并非只要诺基亚一家如此,爱立信和思科也都堕入了挣扎。你以为基本缘由是什么呢?我能够将一局部缘由归咎于华为和中兴(的剧烈竞争)吗?

Suri:并非如此,由于他们曾经在市场上已有多年时间了。不过,我们先来谈谈无线方面吧。我们如今正处于4G和5G之间的开展阶段。全球范围内已有了大量的4G掩盖。

其次,中国用两三年时间完成了通常需求好多年才干完成的大范围网络建立。据我所知,中国挪动在两年时间内建成了120万个基站。这使得时机呈现了倾斜。

不过,我以为4G的超级周期曾经有所放缓。4G依然在增长,但是增长速度曾经放缓。而我们正在等候5G。所以,市场确实是在下滑,但并仅仅是我们一家。我们在Q2财报中最新的指导意见中曾经说了,可能会有3%-5%的下滑。

话虽如此,我们的毛利率是十分强劲的。实践上,与爱立信和其他一些处于下滑趋向的公司相比,我们是处于持平状态的。所以,也能够说我们可能在攫取市场份额。

谈到IP路由方面,大量的流量曾经转移到了OTT玩家和web-scale玩家。因而,电信运营商的支出正在减少。这对我们来说是一个扩展区,所以我们正在接受着市场转型。

但是我们几个月前在旧金山推出的名为FP4路由器的下一代产品,它的范围很大,同时内嵌了平安模块,并且嵌入了我们所收买的Deepfield的剖析。这很好地瞄准了web-scale的市场时机。

LR:我们来谈谈公有云——也就是亚马逊AWS类型吧。它们的生长会对电信运营商形成怎样的影响?我以为他们可能会是竞争对手,从你的角度动身,可能是不同类型的设备买家。

Suri:流量正在涌向他们。这种转变正在停止之中。话虽如此,还是有运营商在打造本人的公有云。一些国度的机构可能更倾向于采用市场上他们本人运营商的效劳,而不是来自微软Azure或者亚马逊AWS效劳。但是我十分置信,流量将会继续向web-scale方向迁移,特别是IP流量。

LR:那么电信运营商应该如何应对呢?

Suri:电信运营商大多是消费类公司。他们向消费者提供宽带效劳体验。经过5G,他们就有了一个共同的时机,可以更多地转向企业和行业市场。

我们谈到的一局部,是由于你能够提供网络切片,你能够为不同的公用事业打造单独的网络。你能够在特定切片上向用户租借频谱。

电信运营商能够在许多关键任务、低延迟效劳中发挥作用。以公用事业为例。我们在印度为塔塔电力公司(Tata Power)提供了时延仅3.5毫秒的网络。这与我们目前的网络时延相比是十分低的。还有些状况你会需求以至低于1毫秒的延迟,例如自动驾驶,远程VR机器人手术等。

这并不意味着你只能提供衔接效劳。你必需在价值链中更高地提升本人。

我们看到一些运营商就将本人定位于此,由于这是5G的新收入时机。当然,随着流量的激增,AR、VR和4K/8K视频需求的增加,这无疑是挪动宽带的一个时机,这已是众所周知的游戏战场。新的收入时机是在工业物联网方面,包括关键任务范畴和低延迟效劳。你需求打造本人的边缘云(edge cloud)。

电信运营商具有能够打造边缘云的机房资产。你能够在边缘云上提供低延迟效劳。这是将本人嵌入工业市场范畴的一个时机。对我来说,这是一个实在可行的方式。

LR:我对阿朗(收买买卖)还是很猎奇。我晓得当宣布此次收买时,市场上有质疑的声音。

Suri:你说得对。假如你认真研讨下这个范畴的并购买卖记载,确实是有些紊乱的。

LR:嗯,我们就来看看阿尔卡特和朗讯吧。

Suri:或者我们回过头来看看诺基亚和西门子。最开端的几年确实并不顺利,但是之后我们就有了很大的转机。

我以为这两个案例的区别在于它们(诺西)是对等兼并的构造。我们在(阿朗)这笔买卖中并没有这么做。我们从一开端就十分分明和明白谁来颐指气使。

LR:买卖签署后,什么时分你开端肯定这笔买卖顺利运转了?

Suri:我们发出了很好的呼吁。假如你记得的话,在2016年1月,我们经过公开换股买卖取得了阿朗的多数股权。随后我们宣布将会正式兼并运营。假如当时等我们取得100%股权,那将会要到2016年10月。

我们在这个过程中俭省了好几个月的时间,这是十分明智的。

兼并后,我们十分认真地从过去的失败中吸取了经历经验。我们十分积极地制定了道路图决策,由于很大局部上这是一个互补买卖,除了无线的局部。所以我们在最初的几个月做出了道路图决策,然后我们在接下来的三个月里开端执行。

所以,我们从1月份开端,然后在8月宣布,“繁重的工作曾经完毕了。如今的任务是执行新战略。”我不分明这比阿朗所能做到的提早了两年半还是三年时间。阿尔卡特和朗讯在市场上有竞争产品。诺基亚和西门子则没有尽早发出制定道路图决策的呼吁。

当然,文化(的改动)是一个持续的过程,但是我觉得如今文化也越来越分歧了。    乾进娱乐http://www.greenjh.com


Copyright ©万景娱乐平台_万景娱乐平台注册开户地址_万景娱乐官网 版权所有 网站地图网站地图